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信用:珍妮弗·塔皮亚斯derch

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组织文化

4种方式来设计的远程工作员工的时代经验

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员工的满意度不是工作环境刚刚好 - 这也让公司更强大。公司评为前25% 在员工方面的经验 有最好的商业价值,根据从研究者 MIT中心信息系统的研究,谁发现,这些公司也有了更高的客户满意度,更快,更敏捷的 - 并且是更有利可图。

即建立积极的员工体验的公司能够通过自适应的工作环境和工人集体的工作习惯,今天做的工作,重新构想明天的工作,根据 克里斯汀·dery研究科学家为CISR谁侧重于技术和人们如何工作的关系。并与来自covid-19大流行,许多公司普遍受阻不得不重新构想为分散在成千上万种不同的“工作场所”的员工体验 - 他们的家园。

中 a 最近 webinar, Dery and executives from CarMax and multinational law firm King & Wood Mallesons said longstanding roadblocks have faded during the work from home transition, as even reluctant companies or employees had to quickly embrace communication platforms and other technologies. At the same time, new challenges have emerged as companies attempt to recreate systems and working methods that worked in the office.

这里是设计在冠状时代员工的经验四种方式:

从生存转向重新设计

在流感大流行的关于员工的经验研究数月后,dery说,机构往往要经历三个阶段。

生存阶段, 公司致力于成为运营,并通过让每个人都起来,尽管中断运行,并确保所需的硬件,软件的连接,和能力到位。通信往往在这个阶段从公司单向流动员工。

最终,公司迁入 重建和reimagining员工体验阶段 - 找出哪些员工需要再次兴旺。多重需求出现什么似乎运作可能会变成有问题的事情变得更加混乱。前中断的困难变得更加强,问题可能出现新的工具和技术进行部署。在这个阶段,关键是要倾听并努力工作。

最后,企业应移入 重新设计阶段 当他们开始实施的方式,让员工在covid-19环境和超越成功。在这个阶段,寻找数据,见解和案例,了解什么是坚持。

从一个“豪言壮语文化”移动到流程和系统

实现丰厚的员工体验的公司故意表现神勇,其中员工往往要超出想方设法交付客户,成为“英雄”中的组织文化搬走,dery说。  

而不是取决于英雄的员工,公司应该专注于能为客户持续提供和解决更复杂的问题,流程和系统。 “让我们弄清楚这些东西出来,然后让那些嵌入到我们的组织,无论是通过技术或通过行为或通过新的指标。这一方面是更为系统性的,”她说。

实施系统包括:

-integrating操作 跨孤岛,使它更容易为员工的创新和对客户体验的交付。

- 允许 无缝接入数据 和客户信息,把权力变成员工的双手做什么样的技术无法做到的。

-digitizing工作,它允许员工流动性 - 尤其是现在重要的 - 和员工自救。

- 使用员工平台,它允许员工搜索信息和想法,轻松分享知识,并减少重复。

企业还应该考虑专门的客户体验团队。 “这里整个公司的不同员工的经验正在创造各种比较混乱的决策和响应阶段由公司,有专门的[员工体验]队,那在看整个组织的这一权利更有效的管理,并能创造更多的系统性的问责措施,” dery说。这些公司能得到技术融入员工更快的手中,可以预料的速度颠簸时间提前,而不是事后的反应给他们。  

用善解人意的领导进行连接  

移情领导 成功的另一名司机,dery说,领导要求员工股问题,如果他们需要支持。这并不仅仅意味着软关怀的技能,这也很重要,现在,dery说。 “这真的改变组织和思考什么伟大领袖的样子,在这些比较偏僻的环境内的方式领导的整个动态的,”她说。

公司评为前25%的员工体验方面有最好的商业价值,根据研究员。

This was part of the work from home transition for employees at King & Wood Mallesons, which shifted to remote work in March, according to Michelle Mahoney, the executive director of innovation.

While the company first made sure employees had what they needed to work at home, King & Wood Mallesons also saw a significant increase in conversations and check-ins, Mahoney said. The company conducted employee surveys every two weeks — now every four weeks — about leadership, well-being, remote technology, and whether employees were able to continue delivering what was needed to clients.

球队渴望重现线的视线,尽管管理被断开,马奥尼说,导致增加使用数字 看板板,这让球队的可视化工作流。 “他们喜欢看的一周的工作,每天的报道,”她说。 “他们知道这是怎么回事。他们已经有各地的在什么是未来控制是一个巨大的冲击。”

如果有的话,马奥尼说,连接被证明是太容易了。

“有一件事我们一直没能征服......是关于人能够关掉,”马奥尼说。该公司可能有关于如何在一天结束时断开建议和意见,她说,但人们仍与如何关闭奋斗“的工作模式。”

使授权的团队

沙米姆·穆罕默德,在CARMAX高级副总裁兼首席信息和技术官,说他的公司已经从跨职能的产品团队受益 - 中给出具体结果目标,通过试验,测试完成谁七到九人小组,并沿着学习办法。每两个星期球队目前他们已经完成了到其他产品团队和最高管理层的成员。管理具有可视性和透明度正在开展的工作,而球队知道他们的领导人在他们在做什么的既得利益。

CARMAX依然采用目标和主要成果来衡量汽车的销售和公司业绩,虽然小团队有特定的业务成果的目标,与远程工作,这很容易对齐。

“我们支持他们去通过本次实验的心态,”穆罕默德说。尤其是现在,“我们不能都锁在一个房间里的人,对不对?他们是分布式的,他们所有的地方,和真正的创意来自于团队,而不是从领导者。”