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4种方式来设计偏远工作时代的员工经验

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员工满意度对工作环境不适合 - 它也使公司更强大。公司评分为前25% 在员工经验方面 根据研究人员的说法,拥有最好的商业价值 澳门金沙城中心信息系统研究中心,谁发现,这些公司也有了更高的客户满意度,更快,更敏捷的 - 并且是更有利可图。

建立积极的员工经验的公司通过自适应工作环境和集体工作习惯使工人能够做出今天的工作,并据此在明天重新想象明天的工作。 Kristine Dery.作为CISR的研究科学家,专注于技术与人们如何工作的关系。随着Covid-19大流行的广泛破坏,许多公司必须对分散成千上万不同的“工作场所”的员工进行重新想象的经验 - 他们的家园。

中 a 最近 webinar, Dery and executives from CarMax and multinational law firm King & Wood Mallesons said longstanding roadblocks have faded during the work from home transition, as even reluctant companies or employees had to quickly embrace communication platforms and other technologies. At the same time, new challenges have emerged as companies attempt to recreate systems and working methods that worked in the office.

以下是在Coronavirus时代设计员工体验的四种方式:

从生存转移到重新设计

经过几个月的关于员工经验的研究经历,Dery表示,组织往往经历三个阶段。

生存期, 尽管发生了干扰,但是,公司的专注于成为运营和更联系,尽管发生了破坏,并确保所需的硬件,软件和能力就到位。通信往往在这个阶段从公司单向流动员工。

最终,公司进入了 重建和重新旨在员工经验阶段 - 了解员工需要再次茁壮成长。随着多种要求出现的事情变得更加混乱,似乎有效可能结果是有问题的。预中断困难变得更加增强,并且可能出现问题随着新工具和技术部署。此阶段的关键是倾听和努力努力。

最后,公司应该进入 重新设计阶段 因为他们开始实施员工在Covid-19环境中取得成功的方式。在此阶段,寻找数据,见解和故事,以了解什么是粘性的。

从“英雄文化”移动到流程和系统

Dery说,提供强大的员工经历的公司刻意远离英雄文化的经历,其中员工经常必须以上,以便在组织中找到为客户提供“英雄”的方法。  

而不是依赖英雄员工,公司应该专注于可以始终如一地为客户提供的流程和系统并解决更复杂的问题。 “让我们弄清楚这些东西出来,然后让那些嵌入到我们的组织,无论是通过技术或通过行为或通过新的指标。那个连接更具系统性,“她说。

实施系统包括:

- 集成操作 跨孤岛队使员工更容易创新和提供客户体验。

-Allowing. 无缝访问数据 和有关客户的信息,将权力掌握在员工手中,以做什么技术无法做到的。

- 解决工作,它允许员工流动性 - 尤其是现在重要的 - 和员工自救。

- 锻造员工平台,允许员工搜索信息和想法,轻松地共享知识,并减少重复。

公司还应该考虑专门的客户体验团队。 “这一阶段,公司各地的不同员工经验正在创造各种相当混乱的决定和响应的公司由专门的[员工经验]团队的公司更有效地管理,这些公司正在展望整个组织,能够创造了更多的系统责任措施,“Dery说。这些公司能够更快地将技术纳入员工,并且可以提前预测速度颠簸,而不是在事实之后对他们做出反应。  

使用同志领先地位建立联系  

Impathetic领导是 另一个成功的司机迪尔德说,作为领导人要求员工分享担忧以及他们需要支持的地方。 Dery说,这不仅仅是意味着柔软的关怀技能,这也是重要的。 “这真的很改变组织内领导的整体动态以及思考伟大领导人在这些更多远程环境中的思考方式,”她说。

根据研究人员,员工体验的员工经验方面的25%的公司评为最佳的商业价值。

This was part of the work from home transition for employees at King & Wood Mallesons, which shifted to remote work in March, according to Michelle Mahoney, the executive director of innovation.

While the company first made sure employees had what they needed to work at home, King & Wood Mallesons also saw a significant increase in conversations and check-ins, Mahoney said. The company conducted employee surveys every two weeks — now every four weeks — about leadership, well-being, remote technology, and whether employees were able to continue delivering what was needed to clients.

Mahoney表示,尽管被断绝,但仍然渴望重新创建景点管理,导致使用数字的增加 Kanban董事会,允许团队可视化工作流程。 “他们喜欢看一周的工作,每天的报道,”她说。 “他们知道它在哪里。他们对更有巨大的影响力来控制即将到来。“

如果有的话,Mahoney说,连接得太容易了。

“我们还没有能够征服的一件事......关于人们能够关闭,”Mahoney说。她说,该公司可能有所建议和建议如何在一天结束时断开连接,但人们仍在努力关注如何关闭“工作模式”。

启用赋权团队

Shamim Mohammad是Carmax的高级副总裁兼首席信息官员表示,他的公司已从跨职能产品团队中受益 - 七组到九个人通过实验,测试和学习来实现特定的结果目标。方式。每两周,团队都在展示他们完成的其他产品团队和C-Suite成员所取得的成就。管理层有能力和透明度进入所做的工作,而团队知道他们的领导者对他们所做的事情有既得利益。

Carmax仍在使用目标和关键结果来衡量汽车销售和公司性能,尽管较小的团队具有特定的业务结果目标,可与遥控工作轻松对齐。

“我们支持他们通过这个实验思维,”穆罕默德说。特别是现在,“我们不能让所有人锁在房间里,对吧?他们分布,他们到处都是,创造力真的来自球队,而不是来自领导者。“